对于工程建设企业而言，为一个工程项目管理设置的项目经理部，既是企业管理组织架构中的重要组成部分，又是一个为实现项目管理目标形成的、由项目经理负责的项目管理团队。对于项目经理作为这个团队的“领头雁”，如何在项目管理团队建设中发挥应有的作用，我们在前述项目经理应具备的素质时已经有所论述，而且这正是项目管理团队建设中最重要的一点——保证团队拥有一个优秀的团队领导。实际上，它应当也是工程项目生产关系的重要组成部分。

首先，企业的管理团队建设与人才队伍建设是合二为一、不可分割的企业管理内容，它们都必须依托企业层面的人力资源管理体系建设进行。在企业人力资源管理上，基于对都江堰水利工程的体悟而创建的人力资源管理“都江堰三角法则”（见下图），为企业的人才队伍与项目管理团队建设提供了理论与实践依据。

在“都江堰三角法则”的指引下，形成的“七成定律”、“金条加老虎”的奖惩机制、培育青年人才的“青苗计划”等是被管理实践所证明、行之有效的做法；建立科学、公平、公正的考核制度，通过严格绩效考核、竞聘上岗等措施，打破原来国企“干好干坏一个样”的“大锅饭”，在企业内部树立鲜明的业绩导向，真正实现“人员能进能出、干部能上能下、收入能增能减”的良性用人局面；而且还以信息化建设为载体，重组企业人力资源工作流程；构建和谐高效的工作氛围， “业绩至上，快乐工作”成为企业的主流。特别是建立起“四三五”薪酬体系（四大职业通道、三大晋升梯子、五大工资单元）。在这个体系中，所有员工通过“三大晋升梯子”（岗位级别晋升、职务级别晋升、工资级别晋升）和“四大职业通道”（行政管理序列发展通道、项目经理序列发展通道、专业技术序列发展通道和工勤技师序列发展通道）拓展职业发展空间，确保员工职业发展通道畅通。并辅以内部职业资格等级制度，有效打通企业不同专业岗位员工的职业发展通道，为团队成员个体安心本职工作，努力为团队目标作出贡献提供良好的职业发展环境，使团队不同专业岗位个体、不同管理层级个体之间形成良好协作关系。

其次，企业应当在“创建学习型组织”的工作上有所作为，通过各管理线条和各种形式强调学习型组织的建立。推行“全程学习”和“团队学习”的理念。“全程学习”即工作学习化、学习工作化。通过结合工程项目投标、合同谈判签约、过程施工组织和竣工验收结算与收款的全过程实例，让大家学先进技能、学优秀管理。紧密结合实际工作进行学习，做到学习与工作相互融合，形成工作处处是学习，把学习视为一项必要的工作。“团队学习”，即在重大项目投标、项目施工的关键时刻，企业领导和项目经理以及技术骨干相互沟通，相互提醒一起学习，共同研究，群策群力，周密部署，使学习成为团队共同意志，让学习成为团队的竞争合力。

另外，企业要树立正确的用人导向，实行“能者上，庸者下”，竞争上岗，奖优罚劣，建立长效机制，留住优秀人才。在对员工加强培训，提高其职业化程度和专业化水平的基础上，一方面，完善项目经理责任追究和奖惩机制，建立项目经理业绩档案，实行优秀项目团队重奖，亏损项目经理职业禁入等制度；另一方面，推行项目经理等关键人才预选制度，通过笔试与面试预选关键人员作为后备队伍，重点培养。

总之，所谓优秀的项目管理团队建设，就是在保证工程项目经理部有一个“过得硬”的项目经理外，还要有一批“撑得起、凝得住”的各专业技术与管理骨干员工。

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